2000年，中國互聯(lián)網(wǎng)概念股在美國納斯達(dá)克破滅，新浪、搜狐、網(wǎng)易三大門戶網(wǎng)站的股價(jià)跌至谷底，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)上空一片陰霾。然而，就在這一年，在中國南方城市廣州，幾個(gè)個(gè)初出茅廬的大學(xué)畢業(yè)生卻逆勢而上，踏上了互聯(lián)網(wǎng)草根創(chuàng)業(yè)之路。他們成立了天拓科技，成為國內(nèi)最早提供網(wǎng)絡(luò)營銷和基礎(chǔ)應(yīng)用服務(wù)的技術(shù)型公司之一

    黃挺任CEO，掌管公司戰(zhàn)略和運(yùn)營；張錦喜任COO，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)制度和運(yùn)營事務(wù)。十一年來，天拓科技從基礎(chǔ)網(wǎng)建服務(wù)做起，直到構(gòu)建起“建站——托管——網(wǎng)絡(luò)營銷——全網(wǎng)咨詢”產(chǎn)品與服務(wù)鏈條，以至今天確立“搜索整合營銷技術(shù)與服務(wù)”的核心競爭力系統(tǒng)。

    2007年，天拓科技改組為天拓控股。

    如今，天拓科技致力于智能化的數(shù)字廣告技術(shù)研發(fā)，以引領(lǐng)中國數(shù)字化廣告業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)，為客戶提供整合營銷服務(wù)。比如，客戶200萬的廣告預(yù)算，在百度和谷歌如何配置投放比例，如何優(yōu)化界面和網(wǎng)站使自然搜索排名靠前，如何監(jiān)測投放效果等。天拓作為中間整合商，幫客戶做出綜合性的最佳方案。搜索引擎和數(shù)字營銷團(tuán)隊(duì)約400多人，技術(shù)人員40-50人，營銷100多人，客服接近100人。龐大的客服人員是天拓的一大特色，他們?yōu)榭蛻籼峁╅L期、持續(xù)、深入的技術(shù)服務(wù)。“將來，客服人員還會(huì)增加，銷售人員則會(huì)減少。”黃挺說。

    在11年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中，天拓總結(jié)出“天拓6+1羅盤理論”，在廣州、佛山、深圳、廈門四地?fù)碛蟹止?，成為華南搜索營銷領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。目前是Google中國、 騰訊SoSo、搜狗Sogou、Paypal的核心合作伙伴，在珠三角，擁有近300家代理和核心合作伙伴，服務(wù)客戶30000多家。

    公司被評(píng)為“2009年度廣州市電子商務(wù)創(chuàng)新企業(yè)”和“2010年廣州市技術(shù)先進(jìn)型服務(wù)企業(yè)”，掌門人黃挺榮獲2010年華南“新營銷”年度人物。他認(rèn)為，“公司取得今天的成績，得益于行業(yè)趨勢，公司對(duì)客戶價(jià)值的追求，以及團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定?！?/p>

   

    只要老板對(duì)企業(yè)發(fā)展方向有透徹和清晰的認(rèn)識(shí)，就不怕別人做決策，因?yàn)槎荚谧约旱恼瓶胤秶鷥?nèi)。

 

    《南方企業(yè)家》（以下簡稱“《南》”）：你是怎樣塑造企業(yè)文化，建設(shè)和打造團(tuán)隊(duì)的？

    CEO黃挺：企業(yè)文化沒有好壞之分，主要是適合和不適合，文化要在公司發(fā)展過程中不斷提升和優(yōu)化。最初成立公司時(shí)，我就立志要做一家目標(biāo)遠(yuǎn)大的公司，比較關(guān)注團(tuán)隊(duì)和人才的成長。我們提出幾點(diǎn)作為企業(yè)文化的綱領(lǐng)：以客戶價(jià)值為尊，為奮斗者立命，讓積極努力的人獲得回報(bào)。

    對(duì)于團(tuán)隊(duì)的要求，首先，員工要有夢想，然后充滿激情去追尋夢想。

    其次是信念。我們就像登山一樣，登山者是比較痛苦的，因此員工必須認(rèn)同這家公司，認(rèn)同公司的理念，否則很難堅(jiān)持到最后。

    然后是責(zé)任。我們做的不是一錘子買賣，為客戶提供服務(wù)的鏈條很長，每個(gè)員工都要做好自己崗位的服務(wù)，每個(gè)人都肩負(fù)著沉甸甸的責(zé)任。

    總體來說，我覺得這支團(tuán)隊(duì)比較團(tuán)結(jié)，不甘平凡，積極進(jìn)取，創(chuàng)業(yè)文化很濃。

 

    《南》：天拓具有怎樣的團(tuán)隊(duì)文化？

    COO張錦喜：專業(yè)，激情，快樂。

    追求專業(yè)。我們一直致力于建立行業(yè)的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)——不管是技術(shù)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還是服務(wù)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。以服務(wù)專業(yè)來說，天拓創(chuàng)建并努力提升搜索營銷應(yīng)用服務(wù)的五星標(biāo)準(zhǔn)，我們還成立天拓培訓(xùn)學(xué)院，將十多年的經(jīng)驗(yàn)沉淀總結(jié)成一百多門課程，不同專業(yè)的員工必須參與相對(duì)應(yīng)的技術(shù)與服務(wù)系統(tǒng)的培訓(xùn)并通過考核，我們還將相關(guān)的培訓(xùn)課程作為增值服務(wù)輸送給我們廣大的客戶，讓客戶價(jià)值和我們的內(nèi)部專業(yè)做到更好的鏈接。

    綻放激情。我們提倡能力至上和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，在公司經(jīng)營發(fā)展過程中，我們鼓勵(lì)大家自己做些別的東西，如果有好的想法或創(chuàng)意，公司出錢投資，讓他們在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部員工的晉升，引入競爭機(jī)制，廣州、佛山、廈門分公司老總，都是競選上任的。原則上每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)參與競選。

    競選程序是，首先，列出基本條件進(jìn)行篩選，公司有一套績效考核系統(tǒng)，85分以上可以獲得升遷機(jī)會(huì)。對(duì)于基層員工的考核，業(yè)績考核占60%，培訓(xùn)、客戶滿意度考核等占40%?；緱l件達(dá)到后，根據(jù)的公司的規(guī)劃和目標(biāo)，參選者關(guān)于如何達(dá)到目標(biāo)撰寫競選報(bào)告，然后上臺(tái)演講并接受所有評(píng)委有關(guān)就職使命與執(zhí)行的“刁難”。由管理人員和普通員工組成評(píng)委組進(jìn)行投票，老板跟普通員工一樣都是一人一票。投票通過后，進(jìn)入試用期，過了試用期，正式上任。

    強(qiáng)調(diào)快樂。行業(yè)競爭太激烈，而且公司利潤率還沒達(dá)到一定程度，但不能因此就不去倡導(dǎo)快樂。快樂的獲得，可以通過從服務(wù)的客戶身上得到成就感，可以通過從內(nèi)部同事、上司那里獲得認(rèn)同感，比如，優(yōu)秀員工被公司列入五虎、精英俱樂部，他們可以充分參與討論公司的任何服務(wù)與業(yè)務(wù)流程制定和決策等等。大家在一個(gè)幾乎完全敞開的場所辦公，老總的辦公室也只是隔一層透明玻璃，大家不稱呼老總，相互之間叫英文名，這樣有利于平等對(duì)話。這種平等的氛圍也有利于員工快樂工作。

 

    《南》：民主投票出來的人選跟老板心目中的人選不一致時(shí)，怎么辦？

    CEO黃挺：我沒有否決權(quán)。一旦公開PK啟動(dòng)了，就沒有特殊，不是我心目中的人選，也要尊重投票結(jié)果。這個(gè)時(shí)候，我會(huì)更多地想著怎樣去幫助他，讓他勝任這個(gè)崗位。

    我認(rèn)為自己不一定都是對(duì)的，我一直提醒自己，一個(gè)企業(yè)，要有多元的風(fēng)格、多元的意見，才能健康發(fā)展。員工愿意挑戰(zhàn)你，提出不同的意見，是非常好的事情，我從心底里鼓勵(lì)，我們每天碰到這么多行業(yè)，這么多客戶，確確實(shí)實(shí)需要每個(gè)人貢獻(xiàn)出自己的智慧。我最怕出現(xiàn)沒有不同意見，最怕決策是我一個(gè)人做出的。企業(yè)要良性發(fā)展，必須有民主的決策氛圍，最好是下面的人決策，他做出決策，就會(huì)更有動(dòng)力、更好的去執(zhí)行。

    只要老板對(duì)企業(yè)發(fā)展方向有透徹和清晰的認(rèn)識(shí)，就不怕別人做決策，因?yàn)槎荚谧约旱恼瓶胤秶鷥?nèi)。

 

    我們要讓員工覺得，在天拓，不僅僅是獲得一份收入，更多的是成長。對(duì)于年輕人來說，他們最關(guān)注的就是成長。

 

    《南》：怎樣讓員工有成就感？

    COO張錦喜：我們有一個(gè)“天拓同心圓”計(jì)劃，讓每個(gè)人融入企業(yè)文化中共同去創(chuàng)造天拓的夢想并獲得分享。我們定期舉行活動(dòng)，比如在“我們的天拓，我創(chuàng)造”活動(dòng)中鼓勵(lì)大家提出創(chuàng)造性意見和點(diǎn)子（工作流程優(yōu)化等），公司進(jìn)行收集，然后公布，一旦被采納，給予獎(jiǎng)勵(lì)。

    其次，我們有大量的培訓(xùn)，公司有5套培訓(xùn)系統(tǒng)，由公司高層和外面培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)，員工學(xué)習(xí)完整個(gè)一輪后，公司頒發(fā)證書，可以作為加工資的依據(jù)。而成績優(yōu)秀，在某一領(lǐng)域卓有成績的員工，不論級(jí)別，都可以獲得公司頒發(fā)園丁獎(jiǎng)或者其他殊榮，成為專業(yè)導(dǎo)師，全體員工都要尊稱他為老師。

    另外，我們還給員工做職業(yè)規(guī)劃，推行“手心計(jì)劃”，員工根據(jù)自身情況定出一個(gè)提升的目標(biāo)（讀一本書也行），提交給部門上司，上司根據(jù)提升目標(biāo)幫助他成長，每個(gè)月幫助兩個(gè)人，作為考核上司的指標(biāo)。這些被關(guān)注的都是核心員工，在整個(gè)年度里，我們要求上司將大部分精力花在優(yōu)秀員工身上。做得相對(duì)差的員工要獲得更多的幫助，也要努力自我提升，成為被關(guān)注的對(duì)象。

    我們要讓員工覺得，在天拓，不僅僅是獲得一份收入，更多的是成長。對(duì)于年輕人來說，他們的成就感更多來自于成長。

 

    《南》：如何使員工充滿激情？

    COO張錦喜：我們的員工都比較年輕，本身是不缺乏激情的，如果沒有激情，就是公司做得不夠。為了使員工保持激情，我們有很多措施，除了上面說的諸多計(jì)劃，還有各種各樣的激勵(lì)和評(píng)比。例如，在業(yè)務(wù)層面的激勵(lì)方面，我們不是像其他公司通常的做法那樣獎(jiǎng)勵(lì)銷售冠軍，而是獎(jiǎng)勵(lì)增長率。比如，老員工的月度業(yè)績?yōu)?萬，但他的指標(biāo)也是2萬，而新員工指標(biāo)是5000但他做到了1萬，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的是新員工。新、老員工起點(diǎn)不同，獎(jiǎng)勵(lì)增長率，新員工就不會(huì)因?yàn)槔蠁T工有多年積累的基礎(chǔ)和資歷而覺得自己趕不上，由此促進(jìn)他們雙方的積極性。

    要注重縱比，不要太強(qiáng)調(diào)功利性的東西，比誰賺的錢多，員工跟自己原來比，比原來進(jìn)步了就行。如果僅僅靠錢來刺激，除了銷售部門可操作外，其他部門的人怎么辦呢，他們每天干的工作都一樣，是不是就沒有激情了？

    而對(duì)于技術(shù)骨干和高管，公司從2009年就建立并實(shí)施相對(duì)應(yīng)的期權(quán)制度和績效分紅制度，讓大家都以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)共同為一個(gè)夢想而奮斗并分享成果。

 

    創(chuàng)始人和職業(yè)化的人，都有不同的嗅覺，老板對(duì)市場和團(tuán)隊(duì)的洞察非常敏感，其他人無法代替。

 

    《南》：如何判斷員工理解了公司理念？

    CEO黃挺：最終會(huì)反映到日常工作的落實(shí)上來。比如，我們要轉(zhuǎn)型做整合營銷服務(wù)商，職能部門的作業(yè)流程和方法是否改變了，業(yè)務(wù)部門原來跟客戶談的買點(diǎn)是什么，現(xiàn)在是否更多的在講如何理解數(shù)字營銷？從職能部門和業(yè)務(wù)部門兩個(gè)維度可以進(jìn)行判斷。

 

    《南》：你如何檢測這支團(tuán)隊(duì)？

    CEO黃挺：第一，我每天接觸客戶，通過客戶的反饋信息。第二，我跟基層人員溝通，看哪些不到位。比如，中午跟員工吃飯，我就會(huì)跟他們聊，即使他們不說，從他們的表情和狀態(tài)也可以看出來。每個(gè)季度會(huì)安排一個(gè)見面會(huì)，我跟基層員工進(jìn)行半個(gè)小時(shí)的面對(duì)面溝通，任何問題都可以提，對(duì)我本人也可以質(zhì)疑，我鼓勵(lì)他們說，一些人甚至可能獲得升遷，在這里，我可以聽到平常聽不到的聲音。第三，去到辦公室，我可以嗅得出來。創(chuàng)始人和職業(yè)化的人，都有不同的嗅覺，老板對(duì)市場和團(tuán)隊(duì)的洞察非常敏感，其他人無法代替。

   

    在天拓，除了少數(shù)幾個(gè)高層是70后，其余都是80、90后，朝氣蓬勃，充滿了激情與活力。銷售部的電話聲和吵鬧聲此起彼伏，一墻之隔的技術(shù)部卻安靜地埋頭編代碼，仿若兩重天，在中午休息時(shí)分，兩個(gè)部門的人卻一起聯(lián)機(jī)玩游戲。另一個(gè)角落里，小組織活動(dòng)輸了的人，正在受罰做俯臥撐。

    然而，就是這些看起來還有些稚嫩的80后，在公司各個(gè)崗位擔(dān)負(fù)重要職責(zé)，起著中流砥柱的作用。黃挺認(rèn)為，原來一直被外界詬病的80后根本不存在什么問題，隨著歷史的發(fā)展，他們必將走上和主導(dǎo)歷史舞臺(tái)。

    在年齡上，黃挺與員工相差并不大，雙方之間沒有什么隔閡，員工也愿意與老板交流。在這支隊(duì)伍的培養(yǎng)和鍛造上，黃挺付出了大量的心血，對(duì)于什么樣的員工是好員工，他有著自己的判斷和見解。第一，有自己職業(yè)上的想法，知道自己要什么。第二，能夠站在對(duì)方角度考慮問題。第三，責(zé)任心比較強(qiáng)。在黃眼里，絕大多數(shù)的員工都達(dá)到了這三點(diǎn)。這令他非常自豪。